一、忠誠、守則，做企業(yè)文化規(guī)則的標桿人

　　我的感悟：企業(yè)間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。企業(yè)想要留住人才，首先要構(gòu)建企業(yè)文化，通過企業(yè)文化所產(chǎn)生的親和力和凝聚力將認同或具有共同價值觀念的人才凝聚在一起。

　　我們做了什么：我們建立了良好的企業(yè)文化，我們構(gòu)建了美好的愿景，我們基本能遵守企業(yè)規(guī)則做事兒。

　　我們還應(yīng)努力做什么：我們需要提升每個云華人對企業(yè)文化的認同，而不是簡簡單單背背制度、背背規(guī)則。脫離企業(yè)文化的認同感就難以提升對企業(yè)的忠誠度。

　　1.營造學(xué)習(xí)企業(yè)文化氛圍。從我入職至今，沒有人跟我講過企業(yè)文化，基本全靠自學(xué)。我們的管理者是忽略了在這方面的帶動作用。員工是有惰性的，員工對于企業(yè)文化的理解是有偏差的，是需要我們帶領(lǐng)著去學(xué)習(xí)，而且是需要對企業(yè)文化內(nèi)涵給予解讀的。

　　2.工作生活中踐行企業(yè)文化。員工之所以不認同企業(yè)文化，不是因為企業(yè)文化本身問題，而是在實際工作進行中尤其是在一些事情的處理上與企業(yè)文化傳遞給員工的信念不一致，導(dǎo)致員工覺得企業(yè)文化形同虛設(shè)。所以，我們要在實踐中踐行企業(yè)文化，提升員工對企業(yè)文化的認同，對企業(yè)的認同，才會對企業(yè)忠誠。

　　二、勤學(xué)、善思，做勇于改革創(chuàng)新的帶頭人

　　學(xué)習(xí)感悟：管理者的創(chuàng)新思維，不是讓管理者自己出創(chuàng)新，而是通過管理措施及領(lǐng)導(dǎo)行為，建立創(chuàng)新文化。一家企業(yè)的企業(yè)文化，在本質(zhì)上來說就是管理文化，不管公司的制度與文化層級如何設(shè)計，最終的執(zhí)行都要依靠管理者推動落地。

　　我們做了什么：我們有創(chuàng)新的企業(yè)文化，我們工作過程中也有創(chuàng)新的工作思路，可我們沒有執(zhí)行下去或執(zhí)行走樣。

　　我們還應(yīng)努力做什么：突破思維固有模式，尋找能讓創(chuàng)新思維落地的溫床。

　　1.勇于突破固有模式。在一個領(lǐng)域工作久了就會形成固有模式，一個人在自己的成長中也會有自己固有的思維模式，這些都是創(chuàng)新的絆腳石，問題是，搬開這塊絆腳石會費力氣，也有可能會砸到自己的腳，你還會去搬嗎?我們作為管理者，我們要敢于去搬開這塊石頭，不要怕砸腳，更不要怕腳趾頭斷了。

　　2.善思發(fā)現(xiàn)問題。我們有很多“創(chuàng)新”沒有落地，由于種種阻礙還沒執(zhí)行就被扼殺在萌芽里了。我們作為管理者要善于去發(fā)現(xiàn)問題，想辦法解決問題，讓這些創(chuàng)新的火花能夠形成燎原之勢。

　　三、團結(jié)、友善，做善于溝通協(xié)調(diào)的聚心人

　　學(xué)習(xí)感悟：用情聚心，用心溝通

　　我們做了什么：初步建立了溝通制度，但溝通效果不佳。

　　我們還應(yīng)努力做什么：提高溝通效率，溝通不僅限于工作。

　　1.建立溝通制度。開會時才能見到領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)講話時才能聽到領(lǐng)導(dǎo)的聲音，領(lǐng)導(dǎo)在布置工作任務(wù)時才會找到員工，這是員工與管理者之間的鴻溝。所以我們需要建立起員工和管理者之間的溝通制度，且不能流于形式。

　　2.提升溝通的有效性。上下溝通、平級溝通，我們是為了解決問題，而不是“套話”，不是為了溝通而溝通。對于員工反映的問題我們不要搪塞敷衍;合理的，需要想辦法解決，不合理的，需要作通思想工作，不能留下疙瘩，不然疙瘩越長越大，最后會變成毒瘤。

　　四、責(zé)任、擔(dān)當(dāng)，做員工和合作伙伴的知心人

　　我的感悟：責(zé)任托起使命，忠誠鑄就輝煌。我們的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)是什么?我們到底應(yīng)該忠誠于誰?

　　我們做了什么：我們有明確的責(zé)任分工，我們有明確的目標考核，基本能完成自己職責(zé)內(nèi)的工作。

　　我們還應(yīng)努力做什么：摒棄“事不關(guān)己高高掛起”的觀念，提升大局意識，團隊協(xié)作意識;明確自己雙重身份，做好角色扮演。

　　1.有分工亦要有協(xié)作。我們現(xiàn)在出現(xiàn)的問題是自己職責(zé)分內(nèi)之事基本能做好，但是沒有在目標責(zé)任書中羅列的工作就推脫，在自己工作職責(zé)之內(nèi)之事能給予回復(fù)，不在工作職責(zé)之內(nèi)之事就高高掛起。對內(nèi)我們有明確分工，但是對于我們的合作伙伴來說，我們是一體，所以當(dāng)出現(xiàn)這樣問題時，合作伙伴不會覺得是哪個部門沒有做好，而是你整個航院工作沒做好。所以對于我們來說，我們再回答別人問題時，即使是不在自己職責(zé)范圍內(nèi)，也確實不知該如何處置，我們將“我不知道”“這不是我指責(zé)范圍內(nèi)的事兒”“你去找***問問看吧”等回答，改為“我來幫你了解下情況”“我盡量幫您去協(xié)調(diào)”等類似回答。

　　2.企業(yè)人亦教育工作者。很多時候，我們員工沒有定位好自己的角色，所以在工作中出現(xiàn)思路偏差。我們首先都是云華的員工，是企業(yè)員工，所以我們要遵照企業(yè)規(guī)章制度辦事，我們要忠于的是云華。其次，集團員工需要明確的是，我們的集團是做職業(yè)教育的，所以，我們在對接合作院校時，是需要有教育工作的理念，是要遵循教育規(guī)律;航院管理者，我們雖身處航院，從事教育工作，但是我們是企業(yè)人，在對接合作院校時，我們首先要維護集團利益，所以要將純“學(xué)校思維”向“企業(yè)思維”轉(zhuǎn)化，不要讓學(xué)校固有制度禁錮了企業(yè)辦學(xué)的靈活性，在合理范圍內(nèi)還是需要開拓創(chuàng)新，靈活多變;一線教師，我們不是體制內(nèi)的教師，不要與體制內(nèi)教師做任何攀比，我們要貫徹集團的思想，落實企業(yè)管理制度，我們要對企業(yè)負責(zé)，對自己的職業(yè)教育負責(zé)，對自己所教的學(xué)生負責(zé)。

　　五、務(wù)實、高效，做團隊收入效益的有領(lǐng)頭人

　　我的感悟：追求效益是管理者的天職，代表著為股東創(chuàng)造的價值。與此同時，企業(yè)管理者還承擔(dān)著為員工及其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的責(zé)任，而不單純是股東，更不應(yīng)該是個人利益最大化。員工是支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)的勞動者群體，能從企業(yè)獲得與其貢獻相符的勞動報酬，便會對企業(yè)產(chǎn)生強烈的認同感和歸屬感。

　　我們做了什么：為了實現(xiàn)我們的招生任務(wù)，我們?nèi)珕T招生，我們獎懲分明。

　　我們還應(yīng)努力做什么：管理者在做決策時需要充分考慮團隊利益最大化，而不是某個人的利益，更不應(yīng)該是個人利益。招生代理可以如此考慮，但是對于企業(yè)員工不能如此對待。另外會掙錢還需會花錢。

　　1.管理者需轉(zhuǎn)變利益觀。利益面前人人都有私心，但是管理者與普通人的區(qū)別就是面對利益時如何分配的問題。舍得，有舍才有得。舍掉個人利益的一部分換得員工的忠誠，這才是管理者該有的利益分配觀，而不是不管員工有沒有吃飽，先把自己的腰包裝滿，那終將使得員工離你而去。

　　2.利益分配要多方面考慮。在利益分配時要充分考慮多方面因素，不能讓多干活的傷了心，也不能讓不干活的得了便宜。尤其是在招生利益分配時，更是要充分做好分配方案，現(xiàn)在航院已經(jīng)出現(xiàn)因招生利益而產(chǎn)生矛盾，其實就是前期規(guī)則沒講清，所以才會導(dǎo)致后續(xù)擦屁股現(xiàn)象。

　　3.好錢要花在刀刃上。該花的錢要花，可花可不花的錢掂量著花，不該花的錢絕對不花。不是只要沒有超集團預(yù)算就可以想怎么花就怎么花。每個管理者，每位員工都要有主人翁的意識。

　　2021年6月29日